Het succes van The Lean Startup van Eric Reis lijkt al even besmettelijk als de Mexicaanse griep. Veel transformatie-guru’s zien dan ook graag dat alle bedrijven lean principles omarmen. Maar de vraag is of ze daarbij gebaat zijn. Jim Collins laat in Good to Great in ieder geval een ander beeld zien van echt succesvolle bedrijven.
Auteur Eric Reis maakt in The Lean Startup duidelijk dat de manier waarop hedendaagse startups hun plek in de markt veroveren wezenlijk afwijkt van de manier waarop bestaande marktpartijen gewend waren/zijn te opereren.
Een nieuwkomer heeft er alle belang bij zo snel mogelijk de juiste product-market fit te vinden, zonder de concurrentie vroegtijdig op ideëen te brengen. Merkwaarde is nog sterk ondergeschikt aan de waardecreatie en waardepropositie.
De stealth-mode, waarin vele startups opereren, is zelden een bewuste keuze, maar het gevolg van het ontbreken van een bestaande klantenkring. Testen – ook wel validated learning genoemd – wordt derhalve veelal gedaan onder vrienden en kennissen.
Maar als er eenmaal een P/M fit is gevonden en nadat is aangetoond dat er zowel waarde (value) kan worden gecreëerd op de korte als ook op de lange termijn (growth), springt de startup als een duveltje-uit-een-doosje in de markt om zo snel mogelijk marktaandeel te veroveren – veel technologie-gedreven start-ups kiezen bijna automatisch voor een product-centric strategie met de nadruk op demand-generation.
Lean vraagt primair om leiderschap en (een gedeelde) visie. Structuren en processen zijn secundair. Dat wil niet zeggen dat er niet gemeten wordt: ‘assumptions must be tested as soon as possible’.
Ondanks de ruime beschikbaarheid aan risicodragend kapitaal is de kans van slagen van deze startups in de regel minder dan 10%. Maar als het lukt, dan kan de intrinsieke waardecreatie – lees: de winst die investeerders behalen op hun investering – enorm zijn.
VRAAG: Is zo’n lean-strategie ook toepasbaar op bestaande bedrijven?
Er zijn zondermeer aspecten aan de lean principles die veel breder toepasbaar zijn dan alleen op start-ups, maar het gaat me nu even om de vraag of alle bedrijven zouden moeten transformeren naar een lean-gedreven organisatie.
In het boek Good to Great hebben Jim Collins en zijn team intensief gekeken naar bedrijven die minimaal 15 jaar lang genoteerd waren aan de S&P500 en de eerste 10 jaar gemiddeld hadden gepresteerd (= ‘good‘), maar de jongste jaren beduidend beter hadden gepresteerd dan het gemiddelde (3x beter = ‘great‘). Colins wilde weten hoe deze bedrijven de sprong hadden kunnen maken.
Uit zijn onderzoek komt naar voren dat bedrijven die gegroeid waren van ‘good’ naar ‘great’ zichzelf een antwoord hadden weten te geven op 3 prangende vragen:
- Waar kunnen we in de wereld het beste in zijn?
- Waar kunnen we gepassioneerd over raken?
- Wat is de economische indicator, waar we ons primair op richten?
Die antwoorden waren niet in een middagje gevonden, maar voortgekomen uit een zoektocht van gemiddeld 4 jaar. Doordat de antwoorden elkaar versterkten, zo ondervond Collins, trad als het ware een singulariteit op die het uitzonderlijke succes voortbracht: de excellente executie van een sterk onderscheidende waardepropositie.
Jim Collins noemt dit het Hedgehog concept. Hij duidt hiermee op de wijze waarop de egel omgaat met de voortdurende bedreiging van de vos: de sluwe vos verzint welliswaar dagelijks een aanval om de egel te verschalken, maar deze is – door zichzelf op te rollen en te vertrouwen op zijn stekels – de vos voortdurend te slim af.
De nadruk van ‘good to great’ bedrijven ligt in de excellente executie van een strak geredigeerde strategie, gericht op het creëren van een sterk onderscheidende waarde, met gepassioneerde mensen die er speciaal voor zijn geselecteerd.
Technologie wordt door de ‘Good to Great’ bedrijven overigens alleen gebruikt om het momentum te versnellen van de richting waar ze al in gingen, maar nooit om de richting te bepalen. Technologie is een ‘means to an end, not the other way around’.
Er is weinig tot geen ruimte voor eigen initiatief, tenzij dit aantoonbaar bijdraagt aan het hogere doel.
LEAN is hier dus niet op z’n plaats ..
De conclusie zou kunnen zijn dat beide strategieën kansen bieden, maar dat niet elke strategie even succesvol is voor elke fase. Lean werkt uitstekend als de markt en de klant onbekend is, maar werkt juist contra als het aankomt op consistentie.
Ter vergelijk: een egel die het ineens in z’n stekkelige kop haalt om de vos eruit te rennen is zeer waarschijnlijk ten dode opgeschreven.
