Zwitserse horlogemakers zijn niet de geestesvaders van branding, maar een aantal topmerken wist de quartz-crisis in de jaren ’70 en ’80 alleen te overleven dankzij een slimme brand strategie. Een lesje contra-technologische-disruptie.
Quartz-crisis
Velen zullen zich de eerste lompe quartz-horloges nog wel herinneren. Hoewel het quartz-horloge strikt genomen een Zwitserse vondst was, waren het de Japanners, Chinezen en Amerikanen die er goede sier mee maakten. De allereerste, een Seiko Astron uit 1969, was net zo ‘elegant’ als de eerste generatie smartwatches waren.
De Zwitsers waren zelf van mening dat hun mechanische uurwerken superieur waren en weigerden dan ook om inferieure electronische klokjes te maken. Maar dat hield de consument niet tegen. Die koos massaal voor quartz-horloges.
Ingevolge implodeerde het aantal werknemers in de Zwitserse horloge-industrie tussen 1970 en 1988 met maar liefst 75 (!) procent. Merken als Doxa, Universal Geneve, Enica en Wittnauer moesten het veld ruimen.
Enkele topmerken, zoals Patek Philippe, Longines en Heuer, waren wel in staat de quartz-crisis te overleven. Hoe ze dat destijds deden kan een les zijn voor veel bedrijven, die nu in hoog tempo worden geconfronteerd met sociale en technologische disrupties.
Upmarket
De Zwitsers reageerden met forse prijsverhogingen. Een reactie, geheel volgens de MBA-doctrine, die door Clayton Christensen in ‘The Innovators Dilemma’ wordt beschreven als ‘sustainable innovation’. Ofwel: ‘het maken van betere producten, die we kunnen verkopen tegen een hogere marge aan onze beste klanten’.
Maar met de prijsverhogingen werden de Zwitserse horloges ook onbetaalbaar voor een groot deel van de bestaande klanten. Maar het betekende ook dat de merken ‘exclusiever’ werden. Exclusiviteit alleen was echter niet voldoende.
De Zwitsers zagen zich genoodzaakt de waardeproposities grondig te herzien en een eigen brand identiteit te ontwikkelen, waarmee ze elk een deel van de exclusieve klantengroep konden aanspreken.
Zo koos Patek Philippe voor ‘traditioneel, oud geld, upscale en conservatief’, constistent gebracht in een campagne die 10 jaar liep, getiteld ‘Generations’.
Longines koos voor kernwoorden als ‘heritage and elegance’.
Heuer, later overgenomen door TAG, koos voor ‘avant-garde and creativity, boldness and reliability, challenge and anti-conformism’.
Nieuwe waardeproposities
De Zwitsers begrepen ze dat ze de waardepropositie niet konden baseren op functionele waarden van het product. Het marketen van een product rond functionele waarden is niet alleen kinderspel, het spreekt ook alleen het logische deel van onze hersens aan (neocortex).
Door de focus te leggen op emotionele en symbolische waarden konden de merken zich onderscheiden. De communicatie werd hiermee -achteraf- direct gericht op die delen van onze hersenen, waar onze emoties huizen (reptielenbrein en het limbisch systeem).
Inmiddels weten we vanuit de neuromarketing dat emotie ons ratio veel krachtiger kan beïnvloeden, dan andersom. Ofwel, wie het hart bezit, bezit de man. Weten alle vrouwen.
Conclusie
De belangrijkste les uit dit deel van het verleden is volgens mij, dat je technologische disrupties ook kunt overleven door een aansprekende en onderscheidende waardepropositie, gebaseerd op emotionele en symbolische waarden, gericht op een upmarket doelgroep.
Doe er uw voordeel mee. Vóór u zich in een tergend transformatieproces stort ..
Volgende golf
Ondertussen wordt de Zwitserse uurwerkindustrie wederom belaagd met nieuwe technologie. En net als in 1970 weigeren de Zwitsers in de pas te lopen. Of er ook een smart-crisis komt is nog de vraag, maar veel horlogemakers hebben al mensen moeten ontslaan.
Voetnoot
Frederique Constant, een familiebedrijf opgericht in 1988 met Nederlandse roots, ging wel met z’n tijd mee en maakte slimme én tegelijk klassieke horloges. Het bedrijf is inmiddels overgenomen door het Japanse Citizen Watch Co Ltd. De overname biedt het relatief kleine merk toegang tot de wereldmarkt. Nieuwe tijden, nieuwe strategiën.
